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通用电气:全球化布局 打造竞争力

导读: 早在上个世纪,通用电气就已经开始供应链全球化的布局,前任总裁兼首席执行官杰克·韦尔奇曾宣称,理想的状态下,“公司最好将所有的工厂设在拖船上,以便它们随着汇率及其他经济变动不断变更地理位置。”

  谈到美国通用电气公司(GE),许多人的第一反应是“全球性跨国公司”,然而仅仅12年前,通用电气很大程度上仍是个“美国公司”,其业务版图高度依赖于美国市场。2001年,通用电气现任首席执行官杰夫·伊梅尔特上任,当时通用电气只有不到30%的年销售收入来自美国以外的市场,大半人力资源集中在美国本土……

  而今天的通用电气已是另一番光景:2011年1470亿销售收入里有65%来自于美国以外的市场;30万员工中,有近18万在美国以外的地方工作;越来越多的高层决策者不再按照美国东部时间安排作息,通用电气医疗集团的总部设在英国伦敦,通用电气石油和天然气集团总部设在意大利佛罗伦萨……2010年年底,通用电气2号人物、副董事长庄睿思正式移驻香港,管理新成立的、覆盖70多个高增长国家市场的“全球增长运营部门”,这在通用电气130年历史上还是头一遭。

  严格地说,早在上个世纪,通用电气就已经开始供应链全球化的布局,前任总裁兼首席执行官杰克·韦尔奇曾宣称,理想的状态下,“公司最好将所有的工厂设在拖船上,以便它们随着汇率及其他经济变动不断变更地理位置。”但真正在思维方法和运营模式上完成全球化进程,过去12年里,通用电气上下所推行的一系列变革,起到了不可替代的作用。

  创新力

  海外研发中心为本地需求服务

  历史上通用电气建立了世界上第一个工业实验室,发明了第一个白炽灯泡,研制出第一台X光机……一长串的划时代突破撑起了130年的基业长青。毫无疑问,技术创新是通用电气的核心竞争力。

  然而,全球化时代,创新的游戏规则正在发生天翻地覆的变化。“顶尖科学家+大型公司实验室+巨额研发投资”的公式不再百试百灵,小公司灵活、风险承受能力强的特点,在应对日趋多变的市场需求方面显示出越来越大的优势;比起单纯的技术突破,商业模式创新贡献的利润越来越高;发达国家科研管理人员主导的集权式全球化创新进程边际效应逐步递减,分散决策的、高度本地化的研发布局开始成为主流思维。

  面对这些新趋势,通用电气努力建设与之相适应的新全球研发体系。过去十几年,通用电气相继在印度班加罗尔、德国慕尼黑、中国上海及巴西里约热内卢建立了四大海外研发中心。值得一提的是,这些机构并不仅仅是美国研发中心的单纯延伸,海外研发中心里工作的工程师和科学家被赋予了相当的自主权和资源,来开发适合本区域内市场需求的产品和解决方案。以设在上海的通用电气中国研发中心为例,自2008年起,通用电气总部陆续向这里的研发团队拨出1亿多美元资金,用于完全针对本地需求的产品开发,通用电气内部把这些开发项目统称为“在中国,为中国”(ICFC)项目,它们完全由本地的科研管理人员和市场经理发起并主导,采用“申请—评审”制度来决定资金的发放,一旦发放,就是专款专用,不占用研发中心日常运营的预算。截至去年年底,已有20多个医疗、能源等不同领域的ICFC产品或解决方案进入了市场,并获得了良好的回报。其他海外研发中心(如印度)也采用了这一机制。

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