侵权投诉
当前位置:

OFweek智能电网

其它

正文

比亚迪新能源战略设计环环失误

导读: 错判行业发展前景、选择不可控的发展路径、坚持模仿式战略……比亚迪欲构建梦想,但困境从一开始就已注定。

  错判行业发展前景、选择不可控的发展路径、坚持模仿式战略……比亚迪欲构建梦想,但困境从一开始就已注定。

  裁员减薪、电池“自燃”遭弃传闻、限售股遭高管套现4亿元、A股H股股价双双创出新低,比亚迪在困境里越陷越深。

  十几年间,从“电池大王”到“汽车狂人”,再到“新能源之梦”,比亚迪曾一帆风顺。自2008年年底推出双模电动汽车F3DM后,比亚迪开始介入新能源领域,提出了三大绿色梦想,即太阳能电站梦想、储能电站梦想和电动汽车梦想:它也由此成为创新的典范、资本市场的宠儿,其股票被“股神”巴菲特看好并持有。

  然而自2011年,比亚迪IT、汽车、新能源三大板块业绩全部下滑,经营再难乐观,而新能源产业迄今未能带来收益,多元化的业务组合、全产业链的垂直整合需要大规模投资,但收入和盈利下滑,比亚迪的财务负担日益沉重。重新审视比亚迪的发展路径,可以得到一些教训。

  第一,误判行业发展前景:比亚迪对于新能源汽车发展前景的判断过于理想化,认为全电动汽车技术将很快取代电汽混合技术,从而押宝前者:从现在的行业发展来看,混合动力还是比较主流和经济可靠的模式,而不是比亚迪的“弯道超越”战略所采用的全电动模式。

  在行业主流技术发生跨越性变化的当口,对新兴的技术趋势做准确的判断,至关重要,却非常困难。目前来看,全电动汽车的技术范式并不成熟,相对于更成熟的混合动力技术,全电动汽车在可靠性、大规模市场应用、产业系统等方面都存在不足。

  如果说比亚迪是对新技术太乐观,那么TCL当年收购汤姆逊电视机业务的挫折,则是对平板电视技术的成熟速度,做了过于保守的估计。由于认为CRT技术还将主导消费市场若干年,TCL希望通过收购汤姆逊来获得CRT市场的规模优势。而当行业快速转向平板电视市场时,TCL陷入困境。

  第二,“补短板”忽视发展持续性、企业发展强调路径依赖,经营能力不是短时期内就可以形成的。比亚迪拥有领先的电池制造技术,在王传福看来,移动充电电池的下一个最大的市场,无疑是汽车。汽车能源向电力转移是未来的大趋势,而阻碍电动汽车商业化的问题主要不是汽车制造,而是电池性能和造价达不到要求。既然比亚迪拥有电池技术这把潜在的“金钥匙”,而汽车制造这个能力“空白点”可以用收购来弥补,这样收购秦川汽车似乎顺理成章:但是,汽车毕竟是一个高技术、高竞争、高门槛的行业,希冀用收购一家三流公司就补上短板非常困难。

  第三,路径设计步骤太长、太复杂。企业战略强调可实现、可控性,如果战略规划的太复杂,内生性风险会呈几何倍数增加,不可控性也越来越大。比亚迪的战略路径是一方面通过收购秦川汽车,快速掌握传统汽车技术,在汽车行业站稳脚跟;另一方面做好电池业务,继续研发电池储备技术。等待市场机会成熟,将汽车和电池技术进行融合,着力发展全电动汽车。比亚迪的战略路径设计步骤太长、太复杂,最后“成功会师”需要诸多内外部条件的配合,大大增加了难度。

  第四,忽视“外力”;、汽车制造行业是一个竞争激烈的传统行业,依靠早打独斗已经不易取得成功,国内的一些自主品牌企业,例如奇瑞和吉利等,企业发展历史各有特色,但是企业发展到一定的阶段则需要借助“外力”的作用。例如奇瑞在国内的系列收购,吉利则收购了沃尔沃,保持了持续发展的势头。而比亚迪除了创办之初收购秦川,基本独立自主,后劲渐渐枯竭。

  第五,持续的模仿式战略:采取跟随和模仿战略的企业,较容易取得初期成功。但是,如何后续发展往往成为一个难题:继续采取模仿战略还是进行本质创新?比亚迪的F3采用了与丰田花冠类似的外观,S6则与雷克萨斯RX350类似。擦边球式的模仿也在比亚迪别的业务部门发生,例如与富士康之间存在的争议。王传福认为,“一种新产品的开发,实际上60%来自公开文献,30%来自现成样品,另外5%来自原材料等因素自身的研究实际上只有5%左右”。这种“非专利技术”集成创新的观点值得探讨,因为持续模仿终究会使企业发展的底气不足。

  来源:长江商学院

声明: 本文由入驻OFweek公众平台的作者撰写,除OFweek官方账号外,观点仅代表作者本人,不代表OFweek立场。如有侵权或其他问题,请联系举报。

我来说两句

(共0条评论,0人参与)

请输入评论

请输入评论/评论长度6~500个字

您提交的评论过于频繁,请输入验证码继续

暂无评论

暂无评论

文章纠错
x
*文字标题:
*纠错内容:
联系邮箱:
*验 证 码: