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通用电气:全球化布局 打造竞争力

2012-08-21 09:31
默菲
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  按传统来说,跨国企业研发体系里,公司总部所在地的科研人员往往处于主导地位,并控制着资金、人员等核心资源的分配,大多数情况下,海外研发中心只是按指令承担分工而已。而ICFC项目的主旨则是决策权和资源的下放,这么做帮助通用电气更好地抓住了新兴市场的脉搏,同时最大限度地发挥了发展中国家丰富的科研人力资源价值。2009年,通用电气总裁兼首席执行官伊梅尔特提出了“反向创新”这一概念,系统阐述了类似ICFC这样高度本土化创新机制的运营之道,及全球性公司重新定义研发体系地域重心的必要性。

  为了更好地实现“反向创新”理念,通用电气这两年又引入了“客户创新中心”概念:在某一工业领域客户集中的地方建立特别设计的实验室,邀请客户到实验室来与通用电气工程师共同开发产品及解决方案,从而大大缩短新产品的研发周期,并紧贴本土市场客户需求变化的脉搏。目前通用电气已在中国成都、西安和加拿大卡尔加里建立了三个“客户创新中心”,分别以基层医疗、照明和重油开采为业务重心。

  除了加强与客户的合作外,通用电气也通过举办开放式创新竞赛的方式,加强与活跃于技术前沿的中小新创企业的联系,并从中发掘新的商业机会。2010年,通用电气与数家私募股权投资基金在全球范围内共同发起了“绿色挑战”活动,在不同区域针对不同清洁能源问题征集技术及商业模式解决方案,专家从参赛者中遴选出商业应用前景最佳的创意,提供创业种子基金或者订立商业合作框架协议,对有一定规模的获奖公司,则考虑与合作伙伴共同进行股权投资。

  领导力

  资源重置适应经济版图变化

  2010年年底,通用电气层级最高的650位领导中有三分之二在美国东部办公,到了2011年年底,其中近50位被外派到了拉丁美洲、中东和亚洲等地。这么多高级经理人短时间内的重新部署和通用电气2011年年初启动的国际业务组织架构重组有着直接的联系。

  通用电气在2011年年初成立了“全球增长运营部门”(GGO)来替代原本统管所有非美国业务的“通用电气国际”。新的“全球增长运营部门”领导人、通用电气副董事长庄睿思移至香港办公,这与决策权重心在欧洲的“通用电气国际”有着显著区别。同时,在GGO内部,西欧及日本、韩国作为一个独立的市场群体进行管理,剩下的国家则被直接划分成9个区域(包括中国、印度、东南亚、拉丁美洲、俄罗斯、加拿大、澳大利亚、中东、非洲),每个区域的领导人直接汇报给庄睿思。这次重组的目的在于按照世界各地政治经济形势的最新变化,重新划分并定义通用电气在每个区域市场的管理架构,其宗旨是尽可能地让决策权贴近客户,贴近业务增长潜力最大的市场。值得一提的是,对不同的区域市场,通用电气采取了完全不同于传统的划分,比如澳大利亚、加拿大这些普遍被认为是成熟发达国家的市场并没有与欧日韩一起单列,而是和“金砖四国”这样的新兴市场国家捆绑在一起。庄睿思说,这其中的主要原因在于占据澳、加经济大头的自然资源产业,其繁荣周期与那些新兴发展中国家经济发展高度相关。

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