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通用电气:全球化布局 打造竞争力

2012-08-21 09:31
默菲
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  本土市场和全球总部之间的协调是许多跨国公司面临的普遍问题,过度的中央集权将扼杀本土化的创新,尤其在那些千变万化的高增长市场中——并有可能导致错过转瞬即逝的商机;但另一方面,过度的放权又会产生不可控的运营风险。通用电气的选择是把高级别领导人直接部署到这些增长市场中,下沉“决策者”而非简单地下沉“决策权”。

  除了新建“全球增长运营部门”,通用电气在新兴市场还进行了其他一些颠覆原有管理架构的尝试。2009年,通用电气印度进行了组织结构改革,所有业务集团派驻印度的经理人不再向各自的业务集团全球总部汇报,而只对通用电气印度首席执行官负责,这一变化大大简化了海外本土市场常有的多头汇报的情形,提高内部流程效率。自从那次结构调整以来,印度市场显现了强劲的增长势头,收入总和在很短的时间内突破了20亿美元大关。

  综合竞争力

  全球成功源于多管齐下

  除了领导力资源重新部署和重塑全球化创新机制,通用电气还在以下方面推动公司运营全球化的进程:

  与发展中国家新兴市场的后起企业建立面向全球的合作伙伴关系。发展中国家的企业进入全球顶尖公司行列只是个时间问题,对大多来自发达国家的跨国公司来说,他们将来要么是对手,要么就是合作伙伴。通用电气的选择是尽早地创造尽可能多的合作伙伴。通用电气建立合作伙伴关系的目的并不仅仅是开发这些企业背后的母国市场,通用电气更看重的是如何结合这些合作伙伴在某些细分市场上的优势与通用电气在已有的渠道和品牌效应,在全球范围内共同打造能改变行业生态的竞争力,达成双赢。

  全球化、强度更高的领导力培训。分布式的决策机制和遍布全球各地、来自不同文化背景的员工带来了企业文化是否会被稀释的担心,通用电气的对策之一就是强大的员工培训系统,尤其是领导力培训。

  与所有本地利益相关者广泛接触,保持合规,履行企业社会责任。相比大部分成熟的发达国家市场,新兴增长市场的合规环境极其多变,通用电气正投入越来越多的资源对诸如中国这样的高增长市场纷繁的法律法规进行研究和理解,降低合规风险;同时,通用电气也意识到仅仅获得法律认可并不是成功的唯一保障,“社会执照”对正常运营来说同样不可或缺,这就要求企业与所在国的社区各利益相关者进行深入沟通,形成良好互动,通过帮助进行本地能力建设等方式,充分履行社会责任,这些努力终将变成宝贵的无形“资产”,帮助企业扎根社区,真正实现在本地的可持续发展。

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