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曲折中的比亚迪 是非中的王传福

2012-09-11 09:58
Timeless落尘
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  在低成本扩张时代,王传福的这种全产业链布局让其在研发、生产等环节更容易形成协同效应,对成本的控制也更有优势。2002年前后,中国汽车市场开始井喷式发展,增长速度超过60%,并形成了中国汽车产业发展的“黄金十年”。王传福领导下的比亚迪保持了连续五年翻番的持续增长,迅速成为汽车行业的明星企业。2008年9月,股神巴菲特宣布投资2.3亿美元收购比亚迪10%股份,这让王传福和他的比亚迪再次成为全球瞩目的焦点。2009年,45岁的王传福以350亿元成为胡润榜中国内地新首富,外界对他冠以“汽车狂人”的称呼。

  此时比亚迪走到发展的巅峰,王传福个人的财富也达到了人生的峰值。比亚迪从上到下都沉浸在巨大的成功中。王传福想象着,比亚迪在汽车领域终将会如IT零部件领域一样成功。

  然而,麻烦不期而至。王传福和他的比亚迪处在了前所未有的被动局面中,并且一发不可收拾。

  隐形变革

  在8月21日速锐上市之前,作为速锐的第一位车主,王传福用近半年时间试驾,提出了100多条建议,从发动机的性能到整车的缝隙要求,再到内饰的精细化程度,甚至是“整车的顶棚装上之后有没有毛绒边露出来”都是他关注的范围。他还自己撰写速锐体验报告,但只挑毛病、不说成绩,纯粹是一份找茬、找问题的品质监督报告。

  王不希望速锐有半点瑕疵。他要把所有问题——不愉快的体验,赶在上市前全部改正过来。“一发现问题,他就会马上打电话给下属,不管是什么时间。而因为他经常是深夜十一二点才下班,开车回家,这时候我们接到电话也成为了经常的事儿。”赵俭平说。

  一场手术在悄无声息间展开。他从最早出现问题的销售网络开始整顿,对事业部调整,执行“事业部公司化”自负盈亏。随后回归传统汽车业务,重新审视对传统汽车的研发和投入等。追根溯源,王传福将问题的根结归结于产品品质,一改只是在会议即将结束的时候留两分钟谈品质的习惯。并开始在品质上下功夫,亲自督导。

  比亚迪还反其道而行,大规模地削减渠道商数量,将1000多家经销商精减到830多家,以期提高经销商的赢利能力,同时优化人才队伍,调整公司事业部,将原来的四个网络变成三个网络,并有计划培养既懂技术又懂管理的人才。为重塑比亚迪品牌形象,王传福还破天荒地开始增加与媒体接触,“让大家知道真正的比亚迪是怎样的。”

  这两年,王传福将提升品质作为调整变革的核心。他开始沉下心来思考如何改善噪音,解决雨刮为什么刮不干净等问题,重视提升品质。“早期对产品的理解存在问题,如雨刮片,当时我们认为一些国内做雨刮片的小公司服务好、产品质量也不错,实际上刮又刮不干净,买博世的雨刮也没花多少钱。”王传福说。

  王传福还全资收购日本大型模具生产企业日本狄原公司旗下的狄原模具厂,同时从主流厂商购置配件,如购买给奔驰供货的PBG的油漆等,来提升比亚迪的品质。

  2012年4月10日,王传福在比亚迪在北京召开“汽车技术品质发布会”上表示,过去比亚迪一直高速成长,在成长过程中犯了一些错。借2011年市场调整期,比亚迪抓品质,不断改进和优化,“比亚迪就算不惜代价也要做好汽车品质”。7月,比亚迪又对外发布了IQS10质量标准,即所有单车两年内平均小于一个故障,向合资品牌全面看齐。

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