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GE放长线钓“大鱼”

2012-09-05 14:09
孤身万里游
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  当然,对于GE而言,长线合资并不止于资本,从产品销售、品牌推广、技术创新乃至培养人才,GE高层都在强调全球化。

  2010年,伊梅尔特在访华时也承诺,未来3年内将投入超过20亿美元拓展GE在中国的技术创新中心和建立合资企业。

  “过去,GE在中国研发中心的重心放在突破基础技术上;未来,创新中心将根据某一个特定行业开发应用。”夏智诚称,类似与中国西电的合资企业还计划做三到四个,未来在航空、能源和医疗三大领域,GE中国都将保持每年20%的增速发展。

  高端对话

  夏智诚规模是决定因素

  媒体:GE在中国布局与投资,与GE在其他亚洲国家的投资相比有什么区别?

  夏智诚:我们在中国有强大的生产设施、研发中心与合资企业,而在亚洲其他市场很少这么做。比如对东南亚国家更多是销售产品,而不是一起创造新技术、建立长期伙伴关系。一个很重要的原因是中国市场如此之大,既可以向中国销售,又可以和中国本土合作伙伴开发新解决方案。规模,是一个决定性因素。

  媒体:面向中国投资的三大领域中,航空、能源与医疗有什么不同?

  夏智诚:航空与能源的合资模式非常接近,因为相对都是长周期行业,不仅以技术换市场,也在于长线研发新一代技术,共同拓展国际市场。但医疗行业周期比较短,合资策略完全不一样,我们可能会与生命技术、生命科学等方面的中国企业合作。当然,我们还是希望能把能源合作伙伴关系做深做透,因为常规天然气和非常规天然气的潜力巨大。

  媒体:在合资之前,中国西电的业绩并不理想。如何以10-20年来评估一项合资的风险?

  夏智诚:合资之前的审批流程、投资分析等等,GE相对于其他跨国公司,有过之而无不及,但流程之外,最重要的还是人际交流与长期打交道的经验,从CEO到普通员工一层层了解对方内部情况。长远看,这种评估系统的不同在于,合资企业的领导在前几年不一定要看重销售数字,首要是打好基础,企业定型成熟之后再开始用常规财务绩效考核。

  媒体:如何克服中国国企领导者变更的问题?

  夏智诚:我觉得,这并不是国有企业独有的,世界上任何一个公司都有不可预见的领导层变化,包括GE也是如此。所以,更重要的是能够与合资伙伴建立哲学上、思维上的契合,尽可能降低不可预知的人事变动。与每一个合资企业建立合资关系之前,都有相当长时间的关系维护,不仅仅是CEO与CEO之间,各个层级都有全面接触,这是最终形成合资企业最重要的基石。

  来源:《英才》

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