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科学发展成就辉煌:管理革命打造现代电力企业

2012-09-20 11:01
吃瓜天狼
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  模式:向扁平化结构与集团化发展

  2010年的工作报告中,国家电网公司提出,要加快建立健全集中、统一、精益、高效的科学管理体系,重点推进“三集五大”工作。今年2月南方电网公司举行广州供电局有限公司、深圳供电局有限公司授牌仪式,意味着两家单位正式成为南方电网直属子公司,在管理机制上有了更大的自主权和主动权。南方电网还初步建立了网、省、地市、县区四层级一体化架构,优化了电网投资结构。

  扁平化、专业化组织结构是电网公司管理模式转变的方向。实现了企业管理由条块分割向协同统一、分散粗放向集中精益方式转变,使公司资源优化配置,压缩管理层级,提升了集约化管理。

  五大发电集团以煤电作为核心产业进行转型,通过新建和“收购、兼并、重组”等具体的资本运作手段,打造煤电路港运一体化全产业链。以华能集团为例,2011年完成煤炭产量6406万吨,同比增长38.5%;推进煤炭、煤化工等专业体制改革,成立了煤业公司(煤炭事业部)和煤化工办公室。五大发电集团通过成立新能源股份公司,推动新能源公司上市。国电集团形成风电、太阳能、节能环保、信息化等多个新兴产业,拥有了20多项自主知识产权的核心技术,形成了设计、建设、运营、管理、服务成熟的产业链,竞争优势非常显著。

  成果:效益提升资源优化配置

  10年间,电力企业在管控一体化中寻求适合自身发展的管理方式,成果如雨后春笋,不断涌现。

  2002~2012年,国家电网公司经营业绩大幅提升,被国资委评为业绩优秀企业,在《财富》世界500强企业中的排名由46位提升到第7位,综合实力显著增强。南方电网公司、五大发电集团以及2011年底因“主辅分离”应运而生的电力建设集团公司也都出现在500强榜单中。

  除了经济实力迅速提升,电力企业在人员队伍建设、电力营销策略等方面的经验也随之加强。国网规范了网省公司、直属单位机构编制和岗位设置,强化了员工入口和薪酬福利管理,完成了营销稽查监控体系建设,市场占有率同比提高1.82个百分点。华能推进标准化建设,生产、经营、建设、人力资源等定额标准体系基本形成。大唐对八个重点亏损区域实行领导班子成员分片包干制度,狠抓措施落实。华电对16家二级单位增加授权,将6家区域公司改制成能源公司或子公司。

  10年来,电企从粗放走向精益,从桎梏走向开放,从单向经营到多元发展;下个10年,相信电力企业的管理创新之路会越走越顺畅、高效,成为电力行业中不可取代的一股活水,一支力量。

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